El viajero de las Vascongadas (XI)

La sociedad Eaisa crecía cada año. Era un éxito la forma en la que se desarrollaba el funcionamiento de la modesta empresa creada en 1983. En todos los departamentos se iba incorporando nuevo personal. Los tres socios repartieron la empresa en varios apartados: comercial, producción e ingeniería. Dentro de estas tres categorías se encuadraban las responsabilidades de otros departamentos, como administración, economía e innovación. De esta forma, todo funcionaba como un reloj suizo.

Los nuevos retos consistían en seguir creciendo en personal y en facturación. La primera crisis que tuvieron que afrontar fue la de 1992. Después de las Olimpiadas de Barcelona de aquel año, numerosas entidades empezaron a desbaratarse. En cambio, la empresa de equipos auxiliares de informática no apreciaba cambio alguno. Su mercado no sufría o, al menos, parecía que no le afectaba. En cierto modo, era comprensible, ya que la banca y las grandes empresas necesitaban actualizar sus comunicaciones y esto no podía posponerse. Las aseguradoras más importantes que recalaron en España en aquel momento no podían esperar a que pasase la incertidumbre tras las olimpiadas y, para eso, la empresa formada por los tres compañeros de Sintel se hallaba bien preparada.

Tenían unos principios básicos para no equivocarse y ofrecer seguridad a los proveedores, los clientes y los empleados. En la economía se decidió no pedir préstamos a los bancos, pero sí pólizas de crédito para el día a día y el control de la caja. La empresa la llevaba un despacho de gestores financieros; pero, además, los socios tenían su propio método, quizá arcaico, o como queramos llamarlo: la cuenta de la vieja. La simpleza, en este caso, funcionaba de maravilla. Igual que aplicaba el viajero en su economía particular: no estirar más el brazo que la manga. O bien se negociaban pagos con proveedores, algo que no resultaba difícil dada la seriedad de la empresa y el montante económico que movía.

Todo tipo de suministradores conocían que, en ese momento, Eaisa no tenía competencia a su altura. La empresa funcionaba como un carruaje tirado por tres cabezas que perseguían un mismo fin, además de rodearse de un gran equipo de colaboradores. Las decisiones se tomaban conjuntamente. Ninguna de las tres direcciones podía decidir por su cuenta sin que las otras dos lo aprobasen. Este ejercicio se aceptó y se plasmó en un documento que todos firmaron, aunque lo que más valió fue el compromiso de conseguir poner a la sociedad en lo más alto. Así pues, nadie se arriesgaba a romper ese objetivo.

De esta forma, se pagaban puntualmente los compromisos adquiridos con los proveedores y los trabajadores. También se cumplía de forma rigurosa con la entrega de los trabajos a los clientes. Por tanto, la máquina funcionaba casi sin alteraciones. Quienes aportaban a la pujante empresa o se nutrían de ella estaban satisfechos. Sin embargo, existía una dificultad con un único cliente: el Gobierno autónomo de Cataluña, que encargaba grandes pedidos a la empresa. A su vez, esta estaba al día para poder facilitar los continuos cambios que sufría la Administración. El único inconveniente era que este Gobierno pagaba los contratos al cabo del año, pero la empresa lo podía soportar. Aquellos contratos resultaban un aval para las pólizas de crédito, es decir, siempre se mantenían los márgenes.

Después de seguir creciendo durante dieciséis años, el viajero planteó a sus dos socios la posibilidad de vender la empresa. Ambos lo recibieron con sorpresa. Tras las oportunas explicaciones con los motivos, decidieron que podían intentarlo.

―Ya que estamos en una buena etapa y las compañías, como Telefónica y otras, están invirtiendo en nuevas tecnologías, puede ser un momento óptimo para la venta. Considero que, si se vende bien, podríamos recuperar un capital considerable y crear otras sociedades. Nos aseguraríamos un buen colchón económico si somos prudentes en las inversiones ―les razonó el viajero.

Durante el mes de enero del año 2000 crearon una nueva sociedad dedicada al desarrollo de software y empezaron a mover los contactos adecuados para posibilitar la venta de la empresa. Llegó un potencial comprador con matriz inglesa, que tenía la intención de adquirir varias empresas para poder posicionarse en la bolsa española. Las negociaciones duraron cinco meses. No fue fácil cumplir esta tarea con el seguimiento normal de la sociedad, ya que se hacía con total discreción respecto a los trabajadores y a los clientes. Tampoco fueron fáciles las negociaciones. El hueso más duro de roer fue el precio final y lo que se entregaba por él.

En aquel momento, la empresa tenía propiedades inmobiliarias y tres sociedades más, que juntas formaban el grupo Eaisa. De esto, solo se vendieron las marcas, los anagramas, el fondo de comercio y el traspaso de todos los trabajadores de la sociedad. El resto seguía siendo patrimonio de los tres socios. Una vez cerradas las negociaciones de la compraventa, pasaron a decidir cómo funcionaría la compañía. Los compradores exigieron que la dirección existente se quedase al frente de la nueva sociedad, con un contrato indefinido y un sueldo de una cantidad sustancial. De los tres socios, uno se postuló para dirigir el nuevo rumbo de la sociedad adquirida por la multinacional inglesa, bajo las órdenes de esta. Los otros dos aceptaron el contrato con la condición de permanecer un año más y luego se desvincularían de la sociedad.

La venta se materializó el 4 de julio del año 2000. En septiembre se produjo la explosión de la burbuja puntocom. Entre los años 1995 y 2000, las empresas tecnológicas y de internet se inflaron sin mesura por la especulación. Un excesivo optimismo facilitaba la inversión, pero en el 2000 llegó el colapso, que provocó pérdidas millonarias y la quiebra de numerosas empresas. No obstante, algunas sobrevivieron para convertirse en gigantes.

Este suceso precipitó las cosas en la nueva sociedad. Una vez que el viajero se percató de que no podría seguir en la empresa por mucho tiempo, decidió plantearles rescindir voluntariamente su contrato. Aunque podía haber estirado más tiempo el suculento contrato, actuó según lo que le indicaba su cabeza: tomar una decisión arriesgada y formar una nueva empresa de servicios de telecomunicaciones. Se decidió porque la compañía que les compró la empresa sufrió bastante fuerte el descalabro del reventón de las telecomunicaciones. Observó que sería cuestión de tiempo que llegara el fin de la estancia de esta empresa en España. En efecto, no pasó demasiado tiempo y la compañía adquiriente abandonó Barcelona.

La nueva empresa que creó el viajero se nutría de antiguos clientes, quienes tenían plena confianza en él. En un breve periodo, la nueva empresa se estabilizó en el sector con un prestigio considerable.

Pensaba el viajero que algo le tuvo que iluminar para plantear a sus socios que pusieran la empresa en venta. Si no hubieran vendido Eaisa antes de que se pinchase la burbuja, habría sido dificilísimo mantener una plantilla tan amplia. Tampoco habrían podido aguantar el importe de los despidos y los finiquitos, dado que el tiempo y el ajuste tenían un coste desproporcionado en tan corto periodo. Resultaba un choque económico de dificultosa solución.

De esta manera, a pesar de renunciar a una cantidad importante de dinero, le salió mejor tomar esa decisión y formar una nueva empresa controlada por él, sin más interferencias ni opiniones cuestionables. Tenía capital para la inversión y prestigio en el mercado, así que nació otra nueva aventura. Si bien en aquella ocasión tomó precauciones y puso en la balanza los pros y los contras con el fin de evitar riesgos innecesarios. Dados los contactos que mantenía, las propuestas de nuevos negocios afloraban en cualquier conversación con personas interesadas en arrimarse a alguien que tenía la suerte de cara, acompañada de su acierto en las decisiones que tomaba. Aun así, tuvo un proyecto que le salió francamente mal.

Conoció a una persona que le ofreció un negocio que él no dominaba. A pesar de que no tenía conocimiento sobre esa materia, decidió apostar por tan esperanzadora visión. Había construido dos bodegas con la denominación de origen Ribera del Duero, tal vez con unas inversiones excesivas para el tipo de negocio de moda, que era el nuevo vino de la citada denominación. Pensaba que el tirón de la zona mencionada podría apuntalar un crecimiento controlado y seguro. Sin embargo, no ocurrió así. Cuando empezó a producir el rico vino de la Ribera, se dio cuenta de que elaborarlo resultaba relativamente sencillo, pues la materia prima estaba en cualquier viñedo, y los enólogos, casi siempre, lo hacían muy bien. Hablamos de una media general en la Ribera. Lo complicado se hallaba en el segundo paso: la venta del producto. Todo el mundo vendía, sí, pero a precios que no resultaban rentables. El grupo de bodegueros que inició el nuevo vino de la Ribera del Duero solo podía mantener unos precios justos. Este selecto grupo no estuvo exento de fracasos bastante sonados.

Una persona que conoció en Barcelona adquirió el popular teatro de varietés El Molino, situado en el paralelo de Barcelona. Allí existía un buen número de teatros, cines y discotecas, que formaban un gran centro de ocio y espectáculos. Esta persona le ofreció formar parte del nuevo Molino. El proyecto solo respetaría las aspas y una fachada semejante a la existente, pero con varias alturas de diseño arquitectónico moderno. Además, tendría un restaurante para atraer a turistas en tres turnos, con espectáculo, comida y bebida. En el último punto encajaba el interés del viajero. Firmó un contrato que recogía la venta de una importante cantidad de su producción de vino de la D. O. Ribera del Duero.

Empezaron las obras del nuevo edificio. Los costes y los tiempos de obra se dispararon y el viajero veía casi imposible el retorno de la inversión. Los socios, al ver que el proyecto no tenía visos de realizarse tal como se había previsto, decidieron no seguir aportando ni dinero ni garantías ante los bancos. Entonces la persona que compró El Molino no pudo afrontar lo que requería aquel proyecto nacido de la ilusión de un grupo, que vio truncadas las expectativas de algo que pudo ser, pero se quedó tan solo en una ilusión.

La persona dueña del edificio antiguo y parte del nuevo Molino de Barcelona tuvo que vender el negocio y lo adquirió el ayuntamiento de la Ciudad Condal. Hoy es un espacio público a disposición de actividades artísticas y se representan todo tipo de actuaciones.

Analizando el viajero el paso que dio al tomar una decisión tan desafortunada, decidió desinvertir en el negocio del vino. Vendió todas las propiedades, incluido los viñedos, que con tanta ilusión plantó.

Este relato continuará.

Marqués de Pinofiel y de la Gloria Floja